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Metodología Lean Startup: A la búsqueda de un modelo de negocio que funcione y que escale

Recurso artículo | Innovación Digital | 5 minutos de lectura


Juan Campos
Co-fundador y director

Metodología Lean Startup

Como apunta Steve Blank, la idea que subyace detrás de la metodología Lean es que en lugar de estar enfocados en el estado en el que se encuentra nuestro producto, lo estemos en el que nos encontramos respecto al proceso de entendimiento de nuestros potenciales clientes.
En definitiva, se trata de un enfoque metodológico que te ayuda a ajustar la idea de solución inicial que tienes a una solución deseable (que resulta significativa y atractiva a los usuarios que tienen la necesidad), factible (funcionalmente posible en el futuro previsible) y viable (puede ser parte de un modelo de negocio sostenible).
Para ello debes comenzar definiendo las hipótesis de trabajo, dentro del modelo que proporciona el “Lean Canvas” de Ash Maurya. A continuación, salir fuera de la oficina para realizar pequeños y rápidos experimentos que te ayuden a conversar con los potenciales clientes que supuestamente tienen la necesidad o problema que pretendes resolver, de forma que con lo aprendido estés en disposición de desarrollar un Producto Mínimo Viable (PMV), que te permita, de forma ágil, cambiar, adaptar o abandonar la solución que quieres desarrollar sin incurrir en unos costes elevados. El objetivo es obtener el máximo aprendizaje con una mínima inversión en recursos, que te ayude a adecuar la solución a las necesidades y expectativas reales de tus potenciales clientes.  

“Un producto mínimo viable es la versión reducida de un nuevo producto o servicio que permite recoger la mayor cantidad de aprendizaje de los potenciales clientes sobre las hipótesis formuladas en el lienzo del modelo de negocio con el mínimo esfuerzo de inversión y desarrollo”

La gran revelación que en sus comienzos proporcionó la metodología Lean fue que la clave del éxito de un emprendedor o de un equipo autónomo que desarrolle productos (bienes o servicios) no residía en una gran solución innovadora, sino en un proceso repetible que conectase su solución con clientes dispuestos a pagar por la misma, o lo que es lo mismo, en construir un modelo de negocio que funcione.
Pero eso resulta que no es suficiente. En muchas ocasiones, cuando llega el momento de escalar el producto y el equipo, el modelo de negocio testado con el proceso más riguroso se enfrenta a todo un conjunto de nuevos retos. Así, modelos de negocio aparentemente validados pueden desintegrarse bajo las presiones de expansión a nuevos mercados y las expectativas de los agentes de interés (inversores, empresas…).
El fracaso al que, a veces, nos vemos conducidos cuando pretendemos escalar el producto y el equipo, está asociado a que las medidas tradicionales de progreso utilizadas no resultan de gran ayuda por las siguientes razones:

  • Debido a que en las fases iniciales las ventas son prácticamente nulas, se suele utilizar la velocidad de desarrollo del producto y crecimiento del equipo como una medida de progreso. Pero medir el progreso como ejecución de un plan no testado no es la mejor garantía.
  • Invertir tiempo en métricas cuantitativas no proporciona soluciones automáticas. Las métricas pueden decirte que está sucediendo mal, pero no por qué. Cuanto más inviertes en métricas cuantitativas, mayor es la probabilidad que acabes ahogado en un mar de datos no accionables.
  • Incluso cuando estés generando ventas, a menos que puedas establecer la causa y el efecto, no conseguirás aprovechar los elementos que proporcionan el éxito, lo que puede dar lugar a que tomes el camino equivocado.

Tanto la aproximación Lean Startup de Eric Ries como Running Lean de Ash Maurya se fundamentan en el método científico y, por lo tanto, se ve el aprendizaje validado como la medida de progreso. Sin embargo, los agentes de interés consideran a los resultados empresariales, no al aprendizaje validado, como la medida de progreso. Así que terminas construyendo dos historias diferentes de tu iniciativa emprendedora o desarrollo de un nuevo producto. Por un lado, la historia que cuentas a los grupos de interés y, por otro, la que te dices a ti mismo. Ambas comienzan igual, pero a medida que transcurre el tiempo acaban divergiendo, porque cada una utiliza una definición diferente de progreso.

¿Hay alguna manera de salir de esta dicotomía?

La respuesta que propone Ash Maurya es establecer una única medida de progreso que puedan utilizar tanto los emprendedores o equipos de innovación como los agentes de interés para medir el éxito del modelo de negocio. En concreto, esa medida la denomina tracción, que es “la tasa a la que un modelo de negocio captura valor monetizable de sus usuarios”.
Para explicarlo, se apoya en la siguiente ecuación:
Valor creado > Valor capturado >= Coste (Valor entregado)
Según la cual crear valor para los usuarios es un requisito previo para ser capaz de capturar valor de ellos, y capturar valor de los usuarios es un requisito previo para optimizar tu estructura de costes.
En otras palabras, el valor creado para los clientes es una inversión en tu sistema de modelo de negocio que se devuelve cuando parte de ese valor se convierte en ingresos.
El valor capturado es el factor común en ambas ecuaciones y es clave en la definición de tracción.
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