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Gestión y Marketing Sanitario: liderando la transformación sectorial

Recurso artículo | Healthcare Digital Marketing | 5 minutos de lectura


Máximo Gómez
profesor de ICEMD

No hay excusas para un mayor sentido de la urgencia en las organizaciones del ámbito de la gestión y Marketing Sanitario.
A la hora de reclutar o valorar a un profesional de gestión y marketing sanitario, un tema que se discute de manera recurrente es qué aspectos valoramos en estos perfiles más allá de su nivel de desarrollo técnico o competencial. Contar con sentido de la urgencia es una actitud que parece particularmente importante, especialmente en un entorno de cambio rápido y continuo. A las organizaciones en su conjunto les ocurre de igual manera.




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Cambios en el sector salud

El cambio al que se enfrenta el sector salud está siendo descrito por diferentes fuentes prácticamente todos los días. A principios de este año, el World Economic Forum y Accenture presentaron un White Paper en el que analizaron la transformación de la industria de la salud como consecuencia de un giro de la misma hacia el paciente/consumidor como eje, así como de una medicina mucho más preventiva, centrada en el ámbito de la comunidad y el autocuidado. Cambios todos ellos importantes, facilitados y dinamizados por lo digital y la ya denominada cuarta revolución industrial. No obstante, llevamos inmersos en este proceso bastante tiempo.
McKinsey&Co en el artículo ‘How pharma can win in a digital world’ (Dic 2015) urgía a las compañías de nuestro sector a transformarse en el campo digital, ya que el nivel de desarrollo tecnológico con el que contamos ya lo permite.
Muy revelador es también el informe de Roland Berger ‘España 4.0. El reto de la transformación digital de la Economía’ (Mayo 2016) en el que solo un 45% de las empresas cree disponer de los medios necesarios para la digitalización.

Equipos de Gestión y Marketing Sanitario, víctimas de la lentitud sectorial

En 2008, John P. Kotter publicó el libro ‘A sense of urgency’ (Harvard Business Press) en el que apostaba por organizaciones que desarrollaran un sentido de la urgencia y en el que sugería que la complacencia y o un falso sentido de la urgencia podían frenar dicho desarrollo. Parece deducirse por lo anterior que la industria de la salud ha adolecido de sentido de la urgencia, y retrasado dicha transformación. Los equipos de Gestión y Marketing Sanitario quizás sean en cierta manera co-responsables, pero sin duda son víctima de esta lentitud sectorial.
La complacencia a la que Kotter alude puede venir causada en el caso de empresas de salud por una mentalidad anclada en el enfoque ‘technology push’, por el que de manera unidireccional se lanzan productos de tecnología sanitaria o farmacéuticos. Sigue perviviendo una mentalidad centrada en la innovación, en lo interno, en la capacidad de mantener este ‘push’ activo. Por otro lado, hablamos de un entorno muy regulado y en el que salir fuera y participar de manera abierta en la conversación que (querámoslo o no) ocurre, o en el que manejar y compartir datos en mayor medida todavía son retos.
Por otro lado, a nivel local, los departamentos de marketing sanitario se enfrentan a un cambio organizativo por parte de muchas multinacionales en el que diferentes funciones están centralizándose a nivel internacional, lo cual limita de alguna manera la elaboración de estrategias y rapidez de ejecución locales.  

¿Cómo gestionar a nivel local la falta de agilidad?

Kotter apuntaba a cuatro posibles iniciativas para contagiar a la organización de un mayor sentido de la urgencia:

  • Aprovechar las crisis para romper con la complacencia.
  • Manejar a los NoNos
  • Predicar con el ejemplo, comportándose con sentido de la urgencia diariamente
  • Lo que llamó ‘bring the outside in’, romper la desconexión con el exterior

No parece razonable resignarnos a una posible falta de sentido de la urgencia corporativa o incluso sectorial. El profesional de la gestión y el marketing sanitario puede ejercer influencia ‘de abajo arriba’, aplicando varias de las opciones que menciona Kotter. Puede predicar con el ejemplo, yendo por delante de las demandas de central, y actuando en base a paneles de control más exhaustivos.
En lo relativo a ‘bring the outside in’, el nivel de información y datos con el que contamos a nivel local es muy considerable y nos permite presentar a nuestras organizaciones evidencia contundente que les saque de la complacencia en la que a menudo se encuentran. Marketing puede y debe liderar este cambio para el que ya no hay excusas: conseguir que las compañias se miren frente al espejo y actúen.
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